Zelfsturende teams in de zorg: er is vaak te weinig hulp en begeleiding

97 keer gelezen

In een zorgorganisatie waar een collega van mij geregeld opdrachten uitvoert, heeft het management onlangs besloten een punt te zetten achter het werken met zelfsturende teams. Bijna iedereen reageerde opgelucht. Het experiment was daar volkomen mislukt.

Zelfsturende teams in de zorg, maar ook in bijvoorbeeld gemeenten waarin wijkteams vaak zelfsturend moeten werken; het gaat soms goed, maar het gaat helaas ook maar al te vaak mis.

Als zelfsturing in organisaties niet goed van de grond komt, heeft dat meestal te maken met een slechte voorbereiding en/of te weinig begeleiding van management en teams na invoering ervan.

Positieve effecten van meer zelfsturing

Als je zelfsturing goed invoert, heeft dit vaak meerdere positieve effecten:

  1. Door de toename van autonomie ontstaat meer 'eigenaarschap' onder medewerkers: zij voelen zich meer betrokken bij en verantwoordelijk voor hun werk en voor de resultaten.
  2. Zelfsturing in zorginstellingen leidt voor cliënten vaak tot meer maatwerk en dus ook tot een grotere cliënttevredenheid. Dit positieve effect hangt samen met een belangrijke reden achter de invoering van zelfsturing, namelijk de gevoelde noodzaak om meer verantwoordelijkheid en beslissingsruimte te leggen bij de professionals. Deze ruimte zorgt ervoor dat medewerkers zich bij het maken van hun keuzes meer kunnen laten leiden door 'de bedoeling' en hun professionele waarden in plaats van door regels en protocollen. 
  3. Meer regelvrijheid voor de professionals leidt er ook toe, dat teams en organisaties flexibeler en slagvaardiger kunnen omgaan met veranderende eisen en omstandigheden; er is minder afstemming nodig en besluiten hoeven niet eerst 'hoger in de organisatie' te worden genomen. Het gevolg is dat de professional direct en naar bevind van zaken kan handelen.
  4. In voor Zorg!, een initiatief van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) en Vilans (kenniscentrum langdurende zorg), stelt op basis van onderzoek dat zelfsturing niet alleen leidt tot meer flexibiliteit, maar (daardoor) ook tot meer efficiëntie en lagere kosten. Deze lagere kosten zijn overigens ook (of misschien wel vooral?) het gevolg van het verdwijnen van leidinggevende functies. 

Zelfsturende teams invoeren: er zijn veel 'uitdagingen'

Als je zelfsturing goed invoert, pakt dat meestal positief uit voor het werkplezier en de kwaliteit van werk. Maar de praktijk is weerbarstig: de invoering ervan gaat gepaard met lastige uitdagingen. Als je  hieraan onvoldoende tijd en aandacht besteedt, leidt dat onherroepelijk tot negatieve effecten als hoger ziekteverzuim, teruglopende prestaties, vervelende taken die blijven liggen en gefrustreerde medewerkers.

Ter illustratie beschrijf ik een paar van de vele 'uitdagingen' die je tegenkomt wanneer je kiest voor zelfsturing in je organisatie:

Ombuigen van de staande cultuur naar een cultuur waarbinnen zelfsturing kan gedijen
Zelfsturing vraagt van de 'traditionele' leider dat hij macht en invloed inlevert ten behoeve van gedeeld leiderschap op organisatie- en teamniveau en van professioneel leiderschap van medewerkers aan de basis. Dat staat haaks op hoe bestaande organisaties in de regel zijn georganiseerd: een top die beleid maakt en besluiten neemt; sturing die gericht is op het realiseren van dat beleid, het handhaven van de gemaakte afspraken en het beheersen van risico's; activiteiten die zich kenmerken door onder meer voorschrijven (produceren van regels en procedures), controleren, belonen, corrigeren.

Zelfsturing betekent echter het stellen van kaders waarbinnen de sturing vervolgens uit handen wordt gegeven en in de teams komt te liggen. Hierbij geldt dat als het management de professionals aan de basis echt serieus neemt, zij de kaders samen met de professionals vaststelt. Zij hebben immers als geen ander verstand van 'de bedoeling' en van de professionele waarden en normen die binnen de kaders de basis moeten kunnen zijn voor hun dagelijks handelen.

Meer zelfsturing en autonomie: sommigen varen daar wel bij.....
Meer autonomie leidt gemiddeld genomen tot meer eigenaarschap en daardoor tot meer betrokkenheid bij en motivatie voor het eigen werk. 

... maar beslist niet iedereen is in de wieg gelegd voor meer zelfsturing
Niet iedereen vaart wel bij meer zelfsturing. Sommige mensen hebben nu eenmaal behoefte aan sturing en bevestiging, kortom aan iemand die de leiding geeft.

Als je geen behoefte hebt aan meer autonomie en/of het ontbreekt je aan de nodige vaardigheden (bijvoorbeeld een goede balans tussen assertief en coöperatief zijn, voldoende initiatiefrijk zijn en tegelijkertijd gericht zijn op afstemmen), dan is meedraaien in een zelfsturend team een praktisch onmogelijke opgave. Natuurlijk, mensen kunnen zich ontwikkelen, maar willen en kunnen stellen daar wel grenzen aan.

Als je bij het samenstellen van zelfsturende teams onvoldoende rekening houdt met de mate waarin de teamleden willen en kunnen voldoen aan de eisen die zelfsturing stelt, schuilt hierin een groot afbreukrisico voor het welslagen van zelfsturing.

Gedeeld leiderschap versus informeel leiderschap
Een van de uitdagingen bij het invoeren van zelfsturing is het gevaar van informeel leiderschap. De bedoeling is, dat binnen zelfsturende teams ieder teamlid de verantwoordelijkheid draagt voor het geheel. Dat is het wezen van zelfsturende teams. Dat betekent dat sprake moet zijn van gedeeld leiderschap, dus in gezamenlijkheid besluiten nemen en keuzes maken, of de verantwoordelijkheid voor deelaspecten met het team delegeren naar een of meer teamleden. Want waar je geen invloed op kunt uitoefenen, daar kun je natuurlijk ook geen verantwoordelijkheid voor dragen.

Maar: in de praktijk staan er in zelfsturende teams vaak informele leiders op. Deze hebben (veel) meer invloed op het reilen en zeilen binnen een team dan de andere teamleden. De facto wordt de manager dan vervangen door een informele teamleider die, vaak samen met enkele getrouwen, in hoge mate de dienst uitmaakt. Naast het feit dat informele leiders niet per definitie diegenen zijn die in een goede selectieprocedure naar boven zouden komen drijven, betekent een informele leider dat in feite de oude situatie wordt hersteld. Dat was niet alleen niet de bedoeling, maar belangrijker nog: daarmee gaan ook de voordelen die met zelfsturing gepaard gaan verloren. Dan mislukt de invoering van meer zelfsturing, behalve natuurlijk wanneer het motief daarvoor vooral financieel van aard was: dan is de missie geslaagd te noemen.....

De belasting van medewerkers
Zeker wanneer zelfsturing eigenlijk een (verkapte) bezuinigingsmaatregel is, maar ook wanneer dit motief geen rol speelt: meer zelfsturing betekent dat er meer (management- en coördinatie-) taken en verantwoordelijkheden bij het team komen te liggen. In combinatie met een toename van eigenaarschap en verantwoordelijkheidsgevoel, betekent dit dat de werkdruk in zelfsturende teams onvermijdelijk toe zal nemen. Met name binnen de zorg is er aan werkdruk geen gebrek, dus hier zit een groot afbreukrisico.

Dat het gevaar van overbelasting een reële zorg is, wordt bevestigd door onderzoek dat in 2014 onder ruim 20.000 respondenten is gedaan door Effectory. Daaruit bleek, dat medewerkers in zelfsturende zorgteams inderdaad meer problemen ervaren met de balans werk-privé dan collega's die werkzaam zijn in traditionele teams. Zij geven aan veel werk te moeten doen in hun eigen tijd.

Als je het gevaar op overbelasting wilt minimaliseren, moet je bij de invoering van zelfsturing over verstandige randvoorwaarden nadenken om teams precies op dit punt goed te faciliteren. Anders zijn onprettigere werkomstandigheden, kans op overbelasting en een toename van het (ziekte)verzuim de prijs wordt betaald.

Kortom: er is (dus) veel nodig om de invoering van zelfsturing tot een succes te maken. In de blog Zelfsturende teams: randvoorwaarden voor het succesvol invoeren ga ik daar uitgebreid op in.

Onderschatting is vaak de oorzaak als implementatie van zelfsturing mislukt

Als de implementatie van zelfsturing mislukt, staat onderschatting vaak aan de basis daarvan:

  • In de eerste plaats de onderschatting van hoe moeilijk het is voor leidinggevenden om de juiste rol te pakken. Aan de ene kant moeten ze echt ruimte geven, wat van leidinggevenden vraagt dat ze 'hun ene hand voor hun mond moeten houden en op de andere hand moeten gaan zitten', zoals Pieter De Kroon, oud bestuursvoorzitter van zorginstelling Vanboeijen, het omschreef. En terwijl ze dit doen, moeten ze tegelijkertijd ook de voorwaarden creëren waarbinnen een team zich kan ontwikkelen tot zelfsturend team. Ga daar maar aanstaan!

  • In de tweede plaats de onderschatting van wat het vraagt van teamleden om, naast het nemen van de verantwoordelijkheid voor de eigen taken, gezamenlijk de verantwoordelijkheid te dragen voor de organisatie en de doelen van het team als geheel. Zelfs als de teamleden positief staan tegenover zelfsturing. Het doet namelijk een beroep op andere vaardigheden dan die het vakinhoudelijke werk van de professional vraagt. In de praktijk blijkt dat het veel (leer- en oefen-) tijd van teams vraagt om deze vaardigheden te ontwikkelen en dat dit zonder goede begeleiding eerder leidt tot onderling gedoe dan tot volwassen zelfsturing.

Zelfsturing succesvol invoeren? Neem voldoende tijd en investeer in goede begeleiding, coaching en training

Zelfsturing invoeren betekent een cultuuromslag realiseren. Dat kost veel tijd. Daarbij moet je denken in jaren, niet in maanden. En het vraagt om begeleiding, coaching en training op maat zodat medewerkers (ook leidinggevenden) zich individueel en collectief de nodige vaardigheden kunnen eigen maken om aan de eisen te voldoen die zelfsturing vraagt.

Meer zelfsturing binnen je organisatie realiseren: van 'tekentafel naar implementatie' kan er veel misgaan. Gelukkig zijn er in Nederland de nodige (ervaring)deskundigen die directies, management en teams kunnen adviseren en begeleiden bij de voorbereiding op en implementatie van meer zelfsturing in de organisatie.

Zelf hebben wij veel ervaring met het trainen en begeleiden van 'gewone' en teams en van teams die zelfsturing in de praktijk moeten brengen. Meestal werken we op basis van een op maat gemaakt programma, maar we hebben ook een aantal trainingen rondom verschillende thema's ontwikkeld. Daar kun je je als team voor inschrijven, maar ze kunnen ook dienen als basis voor een gesprek en een training op maat.

Thema's die in de trainingen en workshops aan de orde komen zijn:

  • Leren om in gezamenlijkheid besluiten te nemen
  • Werken aan draagvlak
  • Probleemanalyse
  • Omgaan met onderlinge spanningen en conflicten
  • Feedback geven en ontvangen
  • Leiden en volgen
  • Werken vanuit de bedoeling, niet vanuit de regels
  • Loslaten vanuit vertrouwen
  • Individuele coaching en team coaching
  • Starten met zelfsturende teams

Uitgangspunt bij onze aanpak is: wat je leert, moet werken in jouw team en in jullie organisatie. Dat betekent dat we in onze (maatwerk)trainingen met de deelnemers altijd een vertaling maken naar wat op hun werkplek speelt en wat daar de (on)mogelijkheden, spanningen en uitdagingen zijn. Daarmee leveren de trainingen en workshops leermomenten op die je direct kunt toepassen in je eigen praktijk.

Heb je interesse in de programma's, dan kun je deze hieronder aanvragen. Als je enkele gegevens invult, sturen we je ze per mail toe.

Aanvragen programma's trainingen en workshops zelfsturende teams

Heb je vragen? Neem dan contact op met ons: 024 397 8892. Een mail sturen kan natuurlijk ook.

Meer blogs van Albert van Veen lezen

Albert van Veen, coach Nijmegen en omgeving, is registerpsycholoog NIP Arbeid & Organisatie en tevens een door het CRKBO erkende trainer voor het kort beroepsonderwijs. Sinds 1995 coacht en traint Albert medewerkers, leidinggevenden en (management)teams.
Albert is bereikbaar op 
024 397 8892

Al onze blogs: kiezen op onderwerp

Zelfsturing