Leidinggeven en Afspraak is (geen) Afspraak

4.694 keer gelezen

In mijn praktijk als trainer en coach heb ik in de loop der jaren voor heel veel verschillende opdrachtgevers en organisaties gewerkt. De vragen en problemen, die aanleiding waren om mij in te huren, waren en zijn heel divers. Een van de thema's die geregeld terugkomt, is 'afspraak is afspraak'. Of misschien beter geformuleerd: 'afspraak is bij ons geen afspraak': te vaak zeggen mensen 'ja', maar doen ze 'nee'. Veel leidinggevenden storen zich hier om begrijpelijke redenen aan. Het leidt natuurlijk ook tot ergernis op de werkvloer: ze beloven hier van alles, maar de beloftes nakomen.....

Het niet nakomen, deels nakomen of te laat nakomen van gemaakte afspraken leidt niet alleen tot ergernis. Het leidt er ook toe dat de waarde van een toezegging devalueert en je niet goed meer van elkaar op aan kunt. Als je voor het realiseren van je doelstellingen afhankelijk bent van wat anderen hebben toegezegd, kan het niet nakomen van afspraken de organisatie ook nog eens geld en klanten kosten.

Eigenlijk vindt niemand het echt fijn als afspraken niet worden nagekomen. Maar waarom houden we ons dan niet gewoon aan de gemaakte afspraken? In deze blog, geschreven in maart 2015 en nu (in 2018) aangevuld met tips en suggesties om te werken aan een werkklimaat waarin een afspraak ook een echte afspraak is, ga ik dieper in op de vraag waarom afspraken binnen organisaties zo vaak niet worden nagekomen. Aan het einde van de blog kun je een gratis vragenlijst downloaden waarmee je kunt onderzoeken hoe je teamleden de kwaliteit van het teamoverleg en de besluitvorming beoordelen.

Als de prijs zo hoog is, waarom houden we ons dan niet gewoon aan gemaakte afspraken?

Als je de nadelen van het niet goed nakomen van afspraken op een rijtje zet, moeten er toch heel erg goede redenen zijn waarom we ons zo vaak niet aan gemaakte afspraken houden. Maar wat zijn dan die goede redenen?

Voor een antwoord op deze vraag put ik deels uit mijn ervaring met het coachen van inmiddels ruim 100 leidinggevenden. Maar vooral de ervaringen die ik heb opgedaan bij het begeleiden van inmiddels enkele honderden (management)teams hebben mij inzicht gegeven in de vraag hoe het komt dat een afspraak vaak geen echte afspraak is.

Het bijwonen van vergaderingen en feedback geven op wat mij daarbij opvalt, is vaak een onderdeel van mijn begeleiding van teams. Vergaderingen zijn bij uitstek de plek om met elkaar afspraken te maken. Ik geloof niet dat ik ooit een vergadering heb verlaten waarin geen afspraken zijn gemaakt.

Tijdens al die vergaderingen, met al die verschillende mensen, viel mij bij het maken van afspraken op dat in bijna elk team sprake is van dezelfde, hardnekkige patronen. Het zijn patronen die begrijpelijk maken waarom afspraken vaak geen afspraken zijn:

  1. Afwijkende standpunten worden niet onderzocht, maar weggeargumenteerd
    Tijdens de gedachtewisseling of discussie worden standpunten en meningen zelden onderzocht. In plaats daarvan worden ze weggediscusieerd, overruled door de mening van een ander of gewoon genegeerd; er wordt wel tegen elkaar gepraat, maar er is geen sprake van een dialoog. Mijn ervaring is, dat hierin de leidinggevende en/of de informele leider(s) meestal voorop gaan! En dat zij, naarmate de discussie langer duurt, vaak de neiging krijgen om rationeel overtuigen te combineren met het opvoeren van de druk om in te stemmen met de richting die zij voor ogen hebben. Uit onderzoek blijkt dat dit nu juist strategieën zijn die weinig of geen actieve betrokkenheid oproepen, maar wel veel weerstand. Falbe & Yukl, 1992, Consequences for managers of using single influence tactics and combinations of tactics. Acadamy of Management Journal, 35, 638-652
    Vergaderingen hebben daardoor vaak meer weg van een arena waarin het recht van de sterkste geldt, dan van een open en gelijkwaardig overleg waarin een echte afweging van alle argumenten en invalshoeken bepalend is voor de besluiten die genomen moeten worden. leidinggeven en afspraak is afspraak

    Opmerkelijk:
    Als ik na enig strijdgewoel mijn ruimte neem als begeleider en beschrijf dat ik zie dat er tegen elkaar gepraat wordt, maar dat geen sprake is van een dialoog, wordt dit bijna altijd gelijk herkend. Bijna iedereen blijkt dan steeds van goede wil om anderen ook de nodige ruimte te laten, uitnodigender te zijn, vragen te stellen et cetera. Maar dit is een hardnekkige: als de 'temperatuur' toeneemt, maakt de eigen mening de deelnemers vaak een beetje blind. Dan is de behoefte om invloed uit te oefenen of om 'in control' te zijn kennelijk groter dan het voornemen om alle meningen en ideeën van anderen respectvol te behandelen.

  2. Veel aanwezigen spreken zich niet uit
    Tijdens het gesprek of de discussie waarin een besluit moet worden genomen, zijn het vaak dezelfde mensen die aan het woord zijn. Anderen houden hun ideeën en meningen voor zichzelf. De reden hiervoor kan zijn dat mensen zich niet veilig voelen, zich niet uitgenodigd voelen of het idee hebben dat het toch geen zin heeft om iets te zeggen. Dit is vaak het gevolg van wat onder punt 1 aan de orde is geweest. Soms heeft het ook te maken met de bescheidenheid of verlegenheid van mensen; zij moeten zich echt uitgenodigd en veilig voelen voor ze zich uitspreken en gaan makkelijk ten onder in het 'arena-geweld' dat veel vergaderingen kenmerkt.

    Opmerkelijk
    In pauzes, of na afloop van vergaderingen blijkt dat iedereen wel degelijk een mening heeft. Dan worden voors en tegens en beoordelingen over de kwaliteit van de vergadering (en vaak ook van de voorzitter!) in kleine groepjes besproken. Aan deze vergaderingen-in-de-wandelgang neemt bijna iedereen deel.

  3. Veel afspraken worden impliciet gemaakt
    Zoals gezegd hebben veel vergaderingen iets weg van een arena: argumenten en meningen vliegen over tafel, mensen onderbreken elkaar, sommigen komen steeds terug op hun eigen stokpaardje en in de hitte van een discussie kan ook sprake zijn van toenemende irritatie en het inzetten van meer volume. En dan, op enig moment in het gesprek, trekt de leidinggevende of een deel van het team de conclusie dat er een besluit is genomen. Vaak gaat de discussie nog gewoon door, of is bijna ongemerkt een ander thema onderwerp van gesprek geworden. Het besluit, dat door een deel van de aanwezigen min of meer impliciet genomen is (soms maar door één, en dat is dan meestal de leidinggevende!), wordt niet collectief bevestigd en bekrachtigd.

    Opmerkelijk
    Als ik als begeleider de indruk heb dat een deel van het team een afspraak heeft gemaakt, maar dit voor een ander deel niet duidelijk is, leg ik dit aan het team voor. Bijna altijd reageren de mensen die menen dat er aan afspraak is gemaakt vol ongeloof; zij menen oprecht dat er wel degelijk een afspraak is gemaakt en zijn totaal verbaasd als soms zelfs een meerderheid van het team bevestigt dat dit wat hun betreft echt niet het geval is.

  4. De afspraak wordt met elkaar gemaakt, maar als hierbij aarzeling voelbaar is, wordt deze genegeerd
    Als medewerkers 'ja' zeggen, maar dit niet van harte doen, is dit 'hoorbaar'. Deze aarzeling wordt door de leidinggevende vaak genegeerd: "Oké, fijn! Dat is dan afgesproken. Dan staat nu het terugdringen van verzuim op de agenda".
    'Ja' zonder commitment draagt uiteraard niet bij aan een goede uitvoering van de gemaakte afspraak. En in veel gevallen blijkt achteraf zelfs sprake te zijn geweest van 'ja' zeggen, maar 'nee' doen. Dit komt zo vaak voor, dat er een naam voor dit fenomeen is bedacht: het wordt pocket veto genoemd. Pocket veto betekent dat medewerkers om geen gezeur te krijgen 'ja' zeggen en 'nee' denken. Zij weten dat ze veilig 'ja' kunnen zeggen, omdat er voldoende mogelijkheden zijn om buiten het gezichtsveld van de leidinggevende toch gewoon 'nee' te doen.

    Opmerkelijk
    Als ik de aarzeling die ik meen te horen benoem, duurt het vaak wel even voordat er iemand toegeeft niet helemaal overtuigd te zijn van het besluit. Daarna blijkt meestal dat meer collega's, en niet zelden een groot deel van het team, gegronde aarzelingen te hebben bij het genomen besluit. Het is kennelijk niet zo eenvoudig om, wanneer je eenmaal onder druk 'ja' hebt gezegd, in de vergadering (met de baas erbij?) daarop terug te komen en te zeggen hoe je er echt over denkt.

    En dan, na de vergadering.....

  5. Afspraken die zijn gemaakt, worden vaak niet of onvoldoende gehandhaafd
    Zoals gezegd, bijna geen enkele vergadering wordt beëindigd zonder dat er besluiten zijn genomen en afspraken zijn gemaakt. In de trajecten waarin ik vergaderingen bijwoon, komt dan ook bijna altijd een actielijst van de vorige vergadering aan de orde. Vaak is een (groot) deel van de acties en afspraken niet, niet helemaal of te laat gedaan. Wat niet of niet helemaal is gedaan, wordt op de nieuw te maken actielijst gezet. De bespreking van deze acties en afspraken wordt doorgeschoven naar de volgende vergadering. Vrijwel altijd gebeurt dit met een hoge mate van vanzelfsprekendheid. Soms bestaan er binnen teams actiepunten die gedurende een langere periode steeds worden doorgeschoven naar de volgende actielijst. Sommige van die actiepunten worden uiteindelijk zelfs helemaal niet gedaan en verdwijnen op enig moment op de een of andere manier van de actielijst....

    Opmerkelijk
    Als ik een opmerking maak over de vanzelfsprekendheid waarmee actiepunten soms actiepunten blijven, is het bijna altijd zo dat vooral redenen worden aangevoerd waarom er geen tijd of gelegenheid is geweest om de actiepunten uit te voeren. Hier over doorpratend, blijkt dan vaak dat er twee 'diepere' oorzaken ten grondslag liggen aan het fenomeen van niet verdwijnende actiepunten:
  1. Er is sprake geweest van het hierboven beschreven pocket veto fenomeen: we hebben 'ja' gezegd tegen dit actiepunt en deze afspraak, maar eigenlijk zijn we het er niet helemaal mee eens, heeft het niet zo onze prioriteit, zien we het nut er niet zo van in, hebben we niet de middelen (meestal niet de tijd) om het uit te voeren, ....., ..... en zijn we de dingen gewoon blijven doen zoals we dit altijd al deden.

  2. En in alle gevallen: niemand spreekt elkaar aan op het feit dat de afspraken niet werden nagekomen en de actiepunten bleven liggen. Ook de leidinggevende niet. Anders gezegd: veel afspraken worden simpelweg niet gehandhaafd. Dan is de geschreven regel: afspraak is afspraak. Maar de ongeschreven regel wordt dan: we spreken iets af, maar het is aan jou of je het wel of niet doet.

Afspraak is afspraak: maar wie is hier nu eigenlijk verantwoordelijk voor?

Daar is iedereen die betrokken is bij het besluitvormingsproces verantwoordelijk voor. Als ik als medewerker mijn bezwaren niet op tafel leg, als ik niet aan de orde stel dat het voor mij in dit overleg niet mogelijk is om mijn zegje te doen, als ik over de inbreng van anderen heen wals, als ik 'ja' zeg, terwijl ik eigenlijk 'nee' denk, heb ik mijn kansen voorbij laten gaan om bij te dragen aan een goed overleg. En als collega's 'ja' hebben gezegd, maar 'nee' doen, heb ik de mogelijkheid om ze daarop aan te spreken.

Dat alles gezegd hebbende, ligt naar mijn oordeel de primaire verantwoordelijkheid bij de leidinggevende; hij heeft vanuit zijn rol en positie met zijn houding en (voorbeeld)gedrag een bepalende invloed op de kwaliteit van het besluitvormingsproces. Hij is er daarmee in hoge mate verantwoordelijk voor of er wel of niet sprake is van commitment voor de gemaakte afspraken. Daarnaast is het primair de leidinggevende die vanuit zijn positie de mogelijkheid heeft om de regels en afspraken te handhaven.

Hoe wordt een afspraak een echte afspraak?

Hieronder vind je tips en suggesties die je kunnen helpen bij het werken aan draagvlak en commitment binnen je team of organisatie voor de afspraken die je met elkaar maakt. 
 
Om ervoor te zorgen dat je met elkaar afspraken maakt die worden nagekomen, kun je een aantal dingen doen:
  1. Het creëren van een open en veilig klimaat. Een open en veilig klimaat ontstaat, wanneer je er werk van maakt dat iedereen zijn zegje kan doen en dat met ieders inbreng respectvol en zorgvuldig wordt omgegaan. Deze norm draag je als leidinggevende uit door hier actief op te sturen.

  2. Een klimaat van betrokkenheid creëren. Als je een klimaat wilt hebben waarin iedereen zich betrokken voelt, zijn er twee simpele uitgangspunten die je voor je eigen handelen kunt hanteren:

    • Als ik betrokken medewerkers wil hebben, moet ik om te beginnen mijn medewerkers zelf actief betrekken.
    • Als ik wil dat medewerkers zich eigenaar voelen van een probleem en zich verantwoordelijk voelen voor het oplossen ervan, moet ik ervoor zorgen dat mijn medewerkers invloed hebben op de oplossingsrichting voor het probleem.
  3. Medewerkers voorzien van voldoende informatie. Als je wilt dat medewerkers mee kunnen denken over problemen die moeten worden opgelost en over doelstellingen die moeten worden gerealiseerd, moet je ervoor zorgen dat zij tijdig over de juiste informatie beschikken. Dit is om te beginnen natuurlijk belangrijk om te kunnen meepraten. Maar misschien net zo belangrijk is het feit dat je, door je medewerkers op de hoogte te houden van relevante zaken die spelen, de boodschap afgeeft: jullie zijn voor mij belangrijk en ik neem jullie serieus. Hiermee creëer je betrokkenheid.

  4. Het bevorderen van de dialoog, dus er voor zorgen dat collega's elkaar uit laten praten en dat standpunten en meningen worden onderzocht. De dialoog wordt bevorderd door blij te zijn met verschillende visies en afwijkende meningen en door te stimuleren dat deze worden uitgesproken. Hierbij wordt niet alleen een beroep gedaan op de communicatieve vaardigheden van de deelnemers aan de vergadering; de eigen behoefte aan gelijk willen krijgen, invloed willen uitoefenen en in control willen zijn, moeten daarbij aan banden worden gelegd.

    Het bevorderen van de dialoog doe je door als leidinggevende en/of voorzitter te letten op zaken als:

    • Laten mensen elkaar uitpraten?
    • Gaan mensen in op wat anderen zeggen, bijvoorbeeld door vragen te stellen of door zinvolle ideeën of inhoudelijke informatie toe te voegen aan wat de ander heeft gezegd? Of is iedereen vooral zijn eigen boodschappen aan het uitzenden?
    • Komt iedereen aan het woord, of zijn het weer dezelfde ‘praters’ die je hoort?
    • Blijven mensen bij het onderwerp, of schiet het gesprek alle kanten op?
    • Wordt er eerst goed uitgezocht en geanalyseerd, of is iedereen vooral bezig om oplossingen te bedenken voordat het probleem goed in kaart is gebracht?
    • Is de sfeer goed en zakelijk/neutraal, of spelen er onderhuidse spanningen die het gesprek  negatief beïnvloeden?
    • Ben jezelf misschien te veel aan het woord? De richting aan het bepalen? Anderen aan het afkappen? Of geef je juist ruimte, stimuleer je het gesprek en ben je met de aandacht vooral bij het proces?

    Afhankelijk van wat je waarneemt, moet je al dan niet bijsturen. Alles wat je doet staat in dienst van een goed gesprek, waarbij iedereen betrokken is, de voors en tegens op tafel komen, alternatieve ideeën en oplossingen worden beoordeeld en er uiteindelijk op basis van inhoudelijke afwegingen met draagvlak en met commitment besluiten worden genomen.

  5. Wanneer je op het punt staat een afspraak te maken niet alleen expliciet checken of iedereen zich dit realiseert, maar ook expliciteren wat de afspraak precies behelst en mensen nogmaals uitnodigen om eventuele bezwaren of zorgen uit te spreken voordat de afspraak definitief wordt gemaakt. Vergeet hierbij geen vervolgafspraken te maken: wie, wat, wanneer en welke middelen gebruikt kunnen worden bij het uitvoeren van de gemaakte afspraak.

  6. Handhaven door elkaar aan te spreken op het niet, niet helemaal of te laat nakomen van gemaakte afspraken. Hanteer hierbij de feedback regels en steek in op 'leren', niet op 'afrekenen'. Gebeurt dit niet, dan wordt of blijft de ongeschreven regel dat afspraken wel worden gemaakt, maar niet nagekomen behoeven worden. 

Onderzoek de kwaliteit van je teamoverleg en de besluitvorming

Bovenstaande tips kunnen je helpen om een veilig en open klimaat te creëren. Een open en veilig klimaat zijn voorwaarden voor een kwalitatief goed teamoverleg en voor draagvlak en commitment voor genomen besluiten.

Als je wilt weten hoe je medewerkers nu precies denken over de kwaliteit van het teamoverleg en de besluitvorming, en waar verbeteringen mogelijk of misschien zelfs noodzakelijk zijn, kun je gebruik maken van een vragenlijst die we voor dit doel hebben samengesteld. Deze vragenlijst bestaat uit 31 vragen. Als alle teamleden deze vragenlijst invullen:

  • Krijg je inzicht in hoe de medewerkers het teamoverleg en de besluitvorming beoordelen.
  • Daarmee krijg je concrete verbetersuggesties in handen
  • Waarmee je de kwaliteit van het overleg en van de besluitvorming kunt verbeteren
  • En kunt werken aan meer draagvlak en commitment.

Vragenlijst werkoverleg en besluitvorming

(Team)coach in de arm nemen?

Als je wilt weten wat MDtcc kan bieden als je individuele coaching zoekt om je vaardigheden te vergroten waarmee je kunt werken aan meer draagvlak en commitment, kun je hier lezen hoe wij als coaches werken. 

Meer blogs van Albert van Veen lezen

NIP RegisterpsycholoogAlbert van Veen, coach Nijmegen en omgeving, is registerpsycholoog NIP Arbeid & Organisatie en tevens een door het CRKBO erkende trainer voor het kort beroepsonderwijs. Sinds 1995 coacht en traint Albert medewerkers, leidinggevenden en (management)teams.

Albert is bereikbaar op 024 397 8892

 

GERELATEERD

  • Als binnen een team of organisatie een afspraak te vaak geen afspraak is, is het zinvol om te onderzoeken hoe het is gesteld met de betrokenheid van de medewerkers bij de afdeling en/of de organisatie. Hier volgt een link naar een blog met als thema het motiveren van medewerkers en het creëren van een werkklimaat waarin betrokkenheid van medewerkers wordt bevorderd. In de blog kun je gratis de resultaten aanvragen van een onderzoek onder 190 mensen wat bijdraagt aan intrinsieke motivatie van medewerkers en wat je daaraan als leidinggevende kunt doen.
  • In een andere blog zet ik 9 veel voorkomende vergaderergernissen op een rij en ga ik dieper in op tijdens vergaderingen frequent voorkomende groepsprocessen. De volgende link leidt je naar deze blog die gaat over de ergernissen en groepsprocessen die vergaderingen en daarmee besluitvorming bemoeilijken. Je kunt er ook een gratis artikel over vergadertechnieken aanvragen.
  • Deelnemers aan vergaderingen vinden dat deze vaak te weinig opleveren. Ze hebben dan het gevoel dat de tijd die ze aan de vergadering hebben besteed, verloren tijd is en ten koste is gegaan van werkzaamheden die ze belangrijker vinden. In een blog Effectief vergaderen beschrijf ik hoe je door te sturen op inhoud, procedure en proces de kwaliteit van de vergadering kan verbeteren en de betrokkenheid van de deelnemers kunt vergroten.

 Al onze blogs: kiezen op onderwerp

Vergadertechnieken