Communicatie en samenwerking

89 keer gelezen

Overal is wel eens wat. Zelfs als in teams de communicatie en samenwerking gesmeerd verloopt, botst het ook wel eens. Maar als er voldoende vertrouwen is, kom je er samen wel weer uit. Het team lost het zelf wel op. Ideaal!

Wil je even wat komen uitleggen over samenwerking en communicatie?

"Nee, ik wil niet dat het conflict opnieuw besproken wordt", zei de betreffende leidinggevende van een service afdeling. "Ik wil gewoon dat je een paar gesprekken voert met het team over samenwerken en communiceren", sprak hij op besliste toon. "En ik zal je uiteraard wel wat achtergrondinformatie geven". Ik vroeg nog of hij zich onderdeel van het conflict voelde en een kort ontkennend antwoord volgde.

Na een goed gesprek met hem over het team en de twee medewerkers die een conflict achter de rug hadden plus de ophanden zijnde structuurverandering van de serviceafdelingen, ging ik op pad. Ik bereidde me voor, vond leuke animaties over communicatie en feedback, gebruikte het model over conflicthantering (Glasl) en maakte een puik programma over samenwerking en communicatie waarin ik ruimte liet voor het team om met hun verhaal te komen. Ik was klaar voor de verrassingen.

Opgelost

De instemmende knikjes van de teamleden bevestigden op de eerste bijeenkomst mijn aanwezigheid voor deze workshops met als thema 'communicatie en samenwerking'. "Jij komt hier natuurlijk om het conflict te bespreken, maar dat hebben we al lang opgelost. Ik heb nu eenmaal een grote mond en een klein hartje en dat heb ik uitgelegd aan mijn collega’s. Maar we vinden het onderwerp interessant, dus we zijn een en al oor".

Na wat doorvragen over hoe het conflict was ontstaan, over hun werkomstandigheden en de aansturing en hoe ze het nu precies opgelost hadden, kwam er een ander communicatievraagstuk op tafel, namelijk de communicatie met hun leidinggevende.

Door de oplopende werkdruk (meer met minder), inefficiënte ICT, toenemende klantontevredenheid en een aanstaande samenvoeging met een andere serviceafdeling had het team herhaaldelijk verbetersuggesties gedaan. Net zo vaak kregen ze te horen dat eraan werd gewerkt en dat de organisatiewijziging de efficiency (taakroulatie en optimale bezetting) en werktevredenheid ten positieve zou veranderen. Daarna bleef het steeds heel lang stil.

Veranderen doe je ook samen

Het team begon te twijfelen aan de geloofwaardigheid van hun aansturing en hun ergernis groeide. Hun betrokkenheid bij het werk en de klant was groot en er was een hoge mate van verantwoordelijkheid: ze wilden hun werk goed doen, maar ze wilden ook graag meedenken over hoe ze het – in de nieuwe organisatie – nog beter zouden kunnen doen. Boven werd iets bedacht, maar wat voor consequenties zou het kunnen hebben voor hun werk? Hun onzekerheid nam toe; ze hadden het gevoel dat er óver hen en niet mét hen gecommuniceerd werd.

Hoe een conflict een kans werd om verandering aan te pakken

In afstemming met de servicemedewerkers ben ik opnieuw met de leidinggevende gaan praten. Deze gaf aan dat de medewerkers wel degelijk betrokken werden en dat er ook mét hen gecommuniceerd werd. Hij kwam met steekhoudende voorbeelden.

Hij gaf ook aan dat hij verschillende oplossingsrichtingen voor de samenvoeging van de afdelingen zag en sprak ook zijn twijfel uit. Welke oplossing was het meest kostenbesparend en welke oplossing zorgde nu voor een betere klantbeleving? Toen ik hem vroeg of hij deze twijfel wel eens uitgesproken had bij het serviceteam keek hij omhoog, werd stil en zei toen "nee, dat heb ik eigenlijk nog nooit gedaan, maar dat zou wel eens een goed idee kunnen zijn…".

Gedeelde smart is halve smart

Er zat hoe dan ook een gat tussen de beleving van de medewerkers en die van de leidinggevende over de wijze waarop er werd gecommuniceerd. Het gaat natuurlijk niet altijd over wát er gecommuniceerd wordt, maar ook over hoe dat gaat. En het gaat ook over dat je als leidinggevende iets kunt doen aan de perceptie van de medewerkers: laat ze ervaren dat er naar hen geluisterd wordt en check of ze zich voldoende deelgenoot voelen.

Hij was in de veronderstelling dat hij met een klip en klaar antwoord zou moeten komen voor hun toekomstige nieuwe werkplek: duidelijkheid voor alles. Maar door de hobbelige weg van wijzigende planningen en inzichten, werd die duidelijkheid langzaam vooruit geschoven.

Door onzekerheid over de toekomst te delen, zou hij hun deelgenoot kunnen maken van de oplossing en door zorg te delen, werd het gevoel dat je er samen voor staat groter. De angst dat medewerkers onzekerheid in aanloop naar een oplossing niet kunnen handelen, is vaak onterecht, mits ze zicht krijgen op de invloeden die een rol spelen bij het realiseren van – in dit geval – een organisatiewijziging.

Onderdeel van het conflict

Het conflict over communicatie tussen medewerkers speelde zich niet alleen af ín het team, maar ook in de kring om het team heen en de lagen erboven. Door op zoek te gaan naar voor hem nieuwe manieren om de communicatie te herstellen, maakte hij zichzelf – gelukkig – onderdeel van het ‘conflict’ en tevens maakte hij hun onderdeel van de oplossing.

Hij verbaasde zich overigens wel dat het conflict tussen de twee medewerkers al opgelost was. Maar misschien kon hij nu wat meer vertrouwen op hun zelfoplossend vermogen, hun betrokkenheid bij de organisatie, hun verantwoordelijkheid voor het werk en uiteindelijk op een goed resultaat (Lencioni). En kon hij zich nu écht focussen op de nieuwe organisatie voor zijn teams: voor hen en mét hen.

Basisvaardigheid: actief luisteren

De belangrijkste basisvaardigheid voor goede communicatie is misschien wel goed kunnen luisteren! Goed luisteren is meer dan alleen maar horen wat de ander zegt: het vraagt om een houding waarin je alles doet wat nodig is om de ander echt te begrijpen, voordat je zegt wat je zelf te zeggen hebt. Het vraagt om actief luisteren.

Actief luisteren lijkt eenvoudig, maar onze ervaring met teams is dat het toch vaak erg moeilijk blijkt te zijn om dit goed in de praktijk te brengen. Als goede communicatie op de werkvloer voor jou belangrijk is en je deze vaardigheid wilt versterken, vraag dan hieronder een artikel aan waarin we de competentie Actief Luisteren omschrijven en tips en oefeningen geven waarmee je deze competentie verder kunt kunt ontwikkelen. Als je enkele gegevens invult, krijg je het artikel gratis per mail toegestuurd.

Ontwikkeltips aanvragen

Heb je vragen? Neem contact op: 024 397 8892

Robert Wouterse, Loopbaancoach Nijmegen, werkt als zelfstandig loopbaancoach en is senior HRM adviseur in een grote onderwijsorganisatie. Robert ondersteunt medewerkers en teams in hun professionele ontwikkeling en met loopbaanvragen.

Alle blogs van Robert Wouterse

GERELATEERD

  • In de blog Communicatie op de werkvloer beschrijft Albert van Veen 5 veelkomende communicatieproblemen op de werkvloer en geeft hij tips waarmee je de kans erop kunt verkleinen

Alle blogs: kiezen op onderwerp

Teams